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中小型乳品企業面臨轉折期
來源：huihe 發布日期：2007-01-22 點擊數：4225次
一、行業態勢分析：
近十年來，我國乳品業總體增長速度很快，尤其更近幾年，其每年的整體增幅大約在30%左右。據數字表明2004年全國乳品產值625億元，同比增長30%，利潤總額33.08 億元，同比增長10.08%。在這個增長過程中，銷量的增幅與利潤的增幅拉開了近兩倍的距離，所以不難看出，未來的趨勢將是銷售額的增幅，將進一步落后于銷量的增幅。另外，人民幣的增值，對市場消費的整體結構的影響和消費能力的影響也將逐步表現出來。這種影響，可能是受到奧運會等諸多市場因素的中和，也可能是消費曲線的變化所至，尤其乳品產業將受到的影響會更大。所以不同規模的乳品企業在這場乳品業的市場競爭中會因自己的定位和決策，而受到收益或付出代價，那時，必將是有人歡喜有人愁了。
就目前，人們不難看出乳品企業分布更多的五省為：內蒙古、河北、黑龍江、山東、上海；盈利總額更多的企業前五省為內蒙古、黑龍江、河北、廣東、上海；企業產品利潤率更高的五省則為廣東、廣西、遼寧、上海、湖南，就目前市場產業結構分析比來看，全國各地區乳品加工企業發展取向以及產品價格、利潤比極不均衡。所以乳品企業很難用一種經營理念和營銷管理來完成全國的銷售、計劃、任務指標，對于有些市場的銷售來說更是顯得力單勢薄。再從全國乳品市場的品項銷量機構比來看：目前白奶銷量占比56%，酸奶占比27%（含酸奶飲料），17%為花色奶，這一數字表明大部分的銷量來源于白奶的貢獻，而白奶市場的獲利能力已競爭到底線，足以表明依靠白奶企業將無法生存。酸奶利潤型產品，從國際市場酸奶及含奶酸性飲料銷售占比來看，我國酸奶將有很大的增長空間，而酸奶市場將更細化更具多樣性，幾年內酸奶將是拉動中國乳品市場發生結構變化的主體，也是中國乳品產業的競爭焦點，因此，一些外來資本或人力資本的流動將對整個產業的投資秩序產生新的影響，一批新與老的品牌會借勢而壯大成長。 我國是一個乳品行業各方面尚不健全且發展中的國家，距乳品業市場穩定格局的形成還需要相當長的一段路程，那么，未來的3-5年，我國乳品產業又將是一個什么樣的態勢呢？我認為主要有以下幾個表現方面： 1 不同的乳類品種，競爭態勢也會不同。就目前液態奶市場整體來看：后3-5年利潤會持續走低，階段性會穩定在一個相對的層面；城市市場液態奶格局初步奠定，但城鎮（二、三級市場）尚不明朗；幾年之后，當液態奶市場一旦形成完全品牌競爭市場之后經營狀況及經營利潤才會有所改變。 2 成本的競爭是目前各大品牌企業競爭的主要焦點之一。如伊利和蒙牛實行的“區域事業營銷中心”將企業的機構進行調整，開始在全國陣地經營，利用品牌不斷整合生產資源和銷售資源，使企業的管理經營成本及物流成本大大降低，其計劃目的就在于成本先。 3 酸奶市場，3-5年后必將成為中國乳業的更大的競爭市場。目前已經成為新的行業競爭焦點，其中包括花樣奶及含乳飲料在內的部分產品已經很好上市，市場也不斷的向細分方向轉化，產品線不斷拓寬。這種態勢也將會形成未來本土企業與外資企業進行產品上的正面沖突，將會在產品的品牌、功能、價格、渠道、銷售組織、乃至食品文化上展開競爭。 4 生產組織和銷售組織的對外合作策略將決定企業的生存和命運。回顧 2005年至，巨頭企業在主要城市完成品牌、功能、價格的市場擴張以后緊接著將進行城鎮市場的品牌產品的滲透。而城鎮乳品消費結構也同時發生著變化，結構由原來不知名產品消費導向知名產品消費。隨著城鎮消費群體品牌意識市場的形成，巨頭企業將會抓住機會不斷加強城鎮的產品擴張，然而面對中小型乳品廠家或經營廠家的出路不僅僅是完成品牌、功能、價格，而應當是包括所有經營要素的協同與匹配，重要的企業定位和營銷戰略決策的匹配；對于一些想做大做強的企業來說，從現在開始就要考慮企業生產組織和銷售組織的策略關系。那么，企業如何將過多成本節約并轉化為利潤的策略關系，企業如何在更短時間內將產品售出？如何在更短時間內擁有更大市場份額？如何在有效經營范圍內將單純的生產銷售組織變為多重的營銷運營組織？如何利用企業外的有效人力資源和有效市場資源補充和完成企業稀有資源。那只有一點———企業策略聯盟！ 二、資源型銷售合作模式（策略聯盟）將使中小型企業進入特定市場 策略聯盟是市場競爭策略上的重要手段，其起源于企業在競爭壓力時，同合作伙伴結合互補各自稀缺的有效資源，具有快速性、互補性，彌補本身在價值鏈中的不足。后乳品時代的態勢對于今天不同類別的企業來說，首要的核心問題各不相同。大形乳品企業通常采用的是陣地戰術，要苦練內功，更好的整合內部資源，例如品牌價值、企業影響力、投資等。而中型企業壁壘戰術，則要首先明確自己企業的經營定位，更好的保證產品質量和經營的成果更大化的去開發和整合社會資源，利用可利用的一切資源來滿足企業的發展需求，所以就目前來說，采用多方面合作經營體制，以此加強企業各方面的業務不足，既降低了企業運營成本和開發費用，又節約了大量的時間成本和人力資本。所以，資源型銷售合作模式不斷被企業采納并可以解決以下幾個方面的問題 ：
1、目標市場準確；開發時間較短；馬上解決銷售問題。 2、企業完善了市場劃分和銷售協同組織；使工作開展更有效。 3、使企業有時間專注了市場調研和信息管理；并與合作者交換資源和信息。 4、利用自有品牌價值和產品平臺成功整合了社會閑散資源；做到多元管理。 5、很好的將企業須求人才用合作方式作為儲備，解決企業發展時所須的人力資源。 以上所解決的企業問題是合作中更基本的也是主觀性的，在實踐中還有更多更廣的企業需求和個人需求將得以合作而實現。后經濟時代的企業發展中這種合作顯得尤為重要。
近十年來，我國乳品業總體增長速度很快，尤其更近幾年，其每年的整體增幅大約在30%左右。據數字表明2004年全國乳品產值625億元，同比增長30%，利潤總額33.08 億元，同比增長10.08%。在這個增長過程中，銷量的增幅與利潤的增幅拉開了近兩倍的距離，所以不難看出，未來的趨勢將是銷售額的增幅，將進一步落后于銷量的增幅。另外，人民幣的增值，對市場消費的整體結構的影響和消費能力的影響也將逐步表現出來。這種影響，可能是受到奧運會等諸多市場因素的中和，也可能是消費曲線的變化所至，尤其乳品產業將受到的影響會更大。所以不同規模的乳品企業在這場乳品業的市場競爭中會因自己的定位和決策，而受到收益或付出代價，那時，必將是有人歡喜有人愁了。
就目前，人們不難看出乳品企業分布更多的五省為：內蒙古、河北、黑龍江、山東、上海；盈利總額更多的企業前五省為內蒙古、黑龍江、河北、廣東、上海；企業產品利潤率更高的五省則為廣東、廣西、遼寧、上海、湖南，就目前市場產業結構分析比來看，全國各地區乳品加工企業發展取向以及產品價格、利潤比極不均衡。所以乳品企業很難用一種經營理念和營銷管理來完成全國的銷售、計劃、任務指標，對于有些市場的銷售來說更是顯得力單勢薄。再從全國乳品市場的品項銷量機構比來看：目前白奶銷量占比56%，酸奶占比27%（含酸奶飲料），17%為花色奶，這一數字表明大部分的銷量來源于白奶的貢獻，而白奶市場的獲利能力已競爭到底線，足以表明依靠白奶企業將無法生存。酸奶利潤型產品，從國際市場酸奶及含奶酸性飲料銷售占比來看，我國酸奶將有很大的增長空間，而酸奶市場將更細化更具多樣性，幾年內酸奶將是拉動中國乳品市場發生結構變化的主體，也是中國乳品產業的競爭焦點，因此，一些外來資本或人力資本的流動將對整個產業的投資秩序產生新的影響，一批新與老的品牌會借勢而壯大成長。 我國是一個乳品行業各方面尚不健全且發展中的國家，距乳品業市場穩定格局的形成還需要相當長的一段路程，那么，未來的3-5年，我國乳品產業又將是一個什么樣的態勢呢？我認為主要有以下幾個表現方面： 1 不同的乳類品種，競爭態勢也會不同。就目前液態奶市場整體來看：后3-5年利潤會持續走低，階段性會穩定在一個相對的層面；城市市場液態奶格局初步奠定，但城鎮（二、三級市場）尚不明朗；幾年之后，當液態奶市場一旦形成完全品牌競爭市場之后經營狀況及經營利潤才會有所改變。 2 成本的競爭是目前各大品牌企業競爭的主要焦點之一。如伊利和蒙牛實行的“區域事業營銷中心”將企業的機構進行調整，開始在全國陣地經營，利用品牌不斷整合生產資源和銷售資源，使企業的管理經營成本及物流成本大大降低，其計劃目的就在于成本先。 3 酸奶市場，3-5年后必將成為中國乳業的更大的競爭市場。目前已經成為新的行業競爭焦點，其中包括花樣奶及含乳飲料在內的部分產品已經很好上市，市場也不斷的向細分方向轉化，產品線不斷拓寬。這種態勢也將會形成未來本土企業與外資企業進行產品上的正面沖突，將會在產品的品牌、功能、價格、渠道、銷售組織、乃至食品文化上展開競爭。 4 生產組織和銷售組織的對外合作策略將決定企業的生存和命運。回顧 2005年至，巨頭企業在主要城市完成品牌、功能、價格的市場擴張以后緊接著將進行城鎮市場的品牌產品的滲透。而城鎮乳品消費結構也同時發生著變化，結構由原來不知名產品消費導向知名產品消費。隨著城鎮消費群體品牌意識市場的形成，巨頭企業將會抓住機會不斷加強城鎮的產品擴張，然而面對中小型乳品廠家或經營廠家的出路不僅僅是完成品牌、功能、價格，而應當是包括所有經營要素的協同與匹配，重要的企業定位和營銷戰略決策的匹配；對于一些想做大做強的企業來說，從現在開始就要考慮企業生產組織和銷售組織的策略關系。那么，企業如何將過多成本節約并轉化為利潤的策略關系，企業如何在更短時間內將產品售出？如何在更短時間內擁有更大市場份額？如何在有效經營范圍內將單純的生產銷售組織變為多重的營銷運營組織？如何利用企業外的有效人力資源和有效市場資源補充和完成企業稀有資源。那只有一點———企業策略聯盟！ 二、資源型銷售合作模式（策略聯盟）將使中小型企業進入特定市場 策略聯盟是市場競爭策略上的重要手段，其起源于企業在競爭壓力時，同合作伙伴結合互補各自稀缺的有效資源，具有快速性、互補性，彌補本身在價值鏈中的不足。后乳品時代的態勢對于今天不同類別的企業來說，首要的核心問題各不相同。大形乳品企業通常采用的是陣地戰術，要苦練內功，更好的整合內部資源，例如品牌價值、企業影響力、投資等。而中型企業壁壘戰術，則要首先明確自己企業的經營定位，更好的保證產品質量和經營的成果更大化的去開發和整合社會資源，利用可利用的一切資源來滿足企業的發展需求，所以就目前來說，采用多方面合作經營體制，以此加強企業各方面的業務不足，既降低了企業運營成本和開發費用，又節約了大量的時間成本和人力資本。所以，資源型銷售合作模式不斷被企業采納并可以解決以下幾個方面的問題 ：
1、目標市場準確；開發時間較短；馬上解決銷售問題。 2、企業完善了市場劃分和銷售協同組織；使工作開展更有效。 3、使企業有時間專注了市場調研和信息管理；并與合作者交換資源和信息。 4、利用自有品牌價值和產品平臺成功整合了社會閑散資源；做到多元管理。 5、很好的將企業須求人才用合作方式作為儲備，解決企業發展時所須的人力資源。 以上所解決的企業問題是合作中更基本的也是主觀性的，在實踐中還有更多更廣的企業需求和個人需求將得以合作而實現。后經濟時代的企業發展中這種合作顯得尤為重要。
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